Business Intelligence realmente é inteligente?

Olá a todos! Depois de algumas viagens, umas para perto e outras para muito longe, muito trabalho, duas palestras quase na mesma semana sobre BI, Sala de Situação em Saúde e cobranças dos amigos por novos posts, encontrei um momento para escrever e compartilhar algumas questões sobre o assunto.

A primeira questão envolve diretamente a granularidade da informação. Conceitualmente as informações devem ser o mais concisas possível, consolidadas, diretas e com foco específico.

Usando o inverso a esta proposta, o uso das ferramentas de BI para geração de relatórios ou tabulações gerenciais, tendo níveis de desdobramento e possibilidades de distribuição da informação ao nível unitário. Para o nosso contexto de saúde, além de obter o número de pacientes internados em um período, as taxas de ocupação hospitalar, índice de giro do leito, entre outros indicadores; temos a possibilidade de desmembrar ao menor nível e ler nas tabulações o nome do paciente, sua idade, sexo, leito que ocupa e data de internação.

Para esta questão, muito me incomoda estressar o processo de ETL (Extrair, Processar e Carregar) para ter informações meramente operacionais, obtidas facilmente no sistema de informação de registros hospitalares. Contudo entendo a flexibilidade de navegação e operação direta pelos usuários para a composição de dados e informações no mesmo ambiente, como os amigos dizem: “Ter qualquer informação na hora...”

Ainda que consideremos, quem é este usuário, a questão permanece. - Ele é o chefe, precisa ter a informação! Ou, - Ele fica na ponta precisa ter a informação! O mérito da questão está na proposta de uso de uma ferramenta, geralmente cara, para justamente “enxugar” as informações e não ser um gerador de relatórios.

Outra questão que tem realmente me deixado feliz refere-se ao tempo. - Naquele tempo, em que o processamento era caro demais e computadores precisavam de muita energia e ar condicionado, e que eram processados os últimos seis meses de informações para produzir os indicadores de vendas e o ranking dos vendedores, hoje falamos de Business Intelligence – On-Line, em que o tempo médio de atualização dos dados fica reduzido para horas e em alguns contextos em minutos.

O que é isso? É ter os indicadores na hora, digo AGORA! E poder utilizá-los imediatamente para as decisões estratégicas da organização e não somente daqui a seis meses. A tecnologia permite que as informações estejam presentes em qualquer dispositivo e a qualquer momento, seja no seu smartphone ou no seu relógio Bluetooth.

O fato é que aquele conceito antigo evoluiu e melhorou tanto que a partir desta situação de momento, já estamos indo à frente e prevendo, extrapolando os dados vindouros e tomando decisões agora considerando os indicadores futuros.

E mais uma, muito boa, é a questão do uso do BI para avaliação dos processos internos. - Mais isso não é novidade! Eu sei, os processos sempre foram avaliados, a diferença está na integração das ferramentas de BPM, conforme destaca Luiz Cláudio Menezes no seu artigo “Negócios em tempo real: quando o BI é visto como autópsia” publicado hoje pela ITWeb. O artigo fala da avaliação do negócio em si passando pela melhoria dos processos e o uso do Business Intelligence para isso. Fantástico!

Por hora, ou melhor, por agora é isso. Quero agradecer a Fundação João Barcelos Martins pelo convite para falar sobre BI e a tomada de decisão em setembro último, durante o I Encontro do Administrador Hospitalar. A apresentação deste evento e outra sobre Sala de Situação em Saúde apresentada na feira Hospital Business deste ano, estão disponíveis no meu perfil do LinkedIn, http://www.linkedin.com/in/rssouza.

Abraços a todos.

Gestão Pública - Opinião

Infelizmente, os novos políticos ainda continuam com o discurso sobre hospitais de tempos atrás e a primeira visão para quem quer mostrar serviço, começa com obras e depois atendimento por volume de demanda, ou seja, as emergências abertas.

A experiência já nos mostra que esta não é a saída, mais sim a repetição dos erros. No Rio de Janeiro as emergências dos hospitais públicos tiveram o apoio das UPAs, assim como outros hospitais tiveram suas características modificadas para serem centros de referencia, monitorados pelas centrais de regulação.

Ainda com estas pequenas ações, a saúde da população não melhora da noite para o dia e sim com trabalho e visão estratégica, como muito bem foi colocado por Antonio Pagliuso em seu artigo a SaudeBusinessWeb, Gestão Pública - Esperanças Legítimas.

A saúde começa em casa, com alimentação e hábitos de higiene saudáveis, condições de moradia condizente e humanas, e falando no tratamento da saúde, aí sim ter o primeiro contato através da atenção básica, nos postos e centros de saúde.

Apesar dos projetos da Estratégia de Saúde da Família e Agentes de saúde, os municípios pouco conseguem se organizar e promover de fato a atenção primária. Falta a estes gestores justamente a percepção mais ampla da necessidade de sua população e de estratégias viáveis que são em muitos casos custeadas pelas secretarias estaduais e governo federal.

Nunca deixo de comentar a necessidade de ferramentas de gestão, não somente no atendimento, melhoria da qualidade, seja através da humanização dos processos, acolhimento e classificação dos riscos, como também na obtenção e uso de informação para a gestão baseado em sistemas para a gestão hospitalar, centrais de relacionamento com os pacientes e prestadores e sistemas de apoio a decisão.

As estratégias de descentralização e regionalização promovidas pela saúde federal estão desonerando em parte a responsabilidades de alguns e sobrecarregado outros sem maiores recursos. Considerando ainda o gigantismo do sistema de saúde no Brasil e sua complexidade, a excelência da gestão deve ser exaustivamente incentivada e financeiramente apoiada, possibilitando ao gestor promover soluções diferenciadas e inovadoras conforme sua realidade local.

Gestão através do Complexo Regulador da Saúde

Cada vez mais os municípios brasileiros estão criando centrais de regulação de serviços de saúde, fomentados pela política nacional e pelo pacto de gestão. As publicações oficiais não demonstram de fato a grande ferramenta de gestão que se insere nas centrais de regulação ou a criação destas centrais ficam a desejar quando voltadas ao seu propósito inicial. Muitos municípios pequenos estão agregando as Centrais de Regulação no âmbito de suas regionais ou consórcios intermunicipais em busca de melhoria e ampliação da oferta de serviços e redução nos custos.

Independentemente do modelo da central, seja presencial quando o paciente vai até a central para realizar um agendamento, ou por telefone ou até mesmo valendo-se das tecnologias da informação e redes de telecomunicação para agendamento distribuído, o diferencial está no modelo de gestão da informação que é alimentada e uso da informação produzida.

O melhor modelo de gestão está em utilizar o complexo regulador não apenas para agendar serviços, mas também para identificar a qualidade da atenção aos pacientes, avaliar o nível de serviço ofertado, acompanhar os contratos e serviços contratados e assim promover a integração entre a prestação de serviços de saúde e a contrapartida financeira, entre custos, reembolsos, faturamento e glosas.

Operacionalmente, cabe ao complexo Regulador, captar junto à rede própria e aos contratados todos os serviços que serão disponibilizados, mantê-los atualizados periodicamente, avaliar diferenças comparando períodos anteriores e principalmente avaliar se os serviços terceirizados estão de acordo com os contratos.

Considerando a universalidade do atendimento, distribuição equânime dos recursos e principalmente a garantia de acesso aos serviços de saúde para toda a população, o complexo regulador deve ter a preocupação de distribuir os serviços proporcionalmente entre todas as regiões de sua competência. Atribuir cotas dos serviços é uma função árdua, mas tem por objetivo compreender melhor a necessidade da população, especificamente da região adscrita. Desta forma, o gestor maior, tem a possibilidade de avaliar a necessidade de mais uma unidade de saúde, remanejar recursos, novas contratações e assim por diante. Compreender a partir de um teto fixado, qual será a demanda reprimida e para quais serviços.

A cada serviço assinalado no Complexo Regulador, haverá uma contrapartida de débito nos contratos dos prestadores. Durante o período de trabalho, pode-se perceber que serviços são mais utilizados ou mais requisitados para cada prestador, identificar uma preferência da população ou a má distribuição dos serviços entre os prestadores. Orientar o gestor maior para propostas de mudanças nos contratos é obrigação do complexo regulador e parte disto é ter a co-responsabilidade na administração financeira nestes contratos, perceber déficits em alguns serviços e sobras em outros e assim promover remanejamento financeiro, ou repactuações no período. Ao final, avaliar o cumprimento dos contratos, quanto a mais foi pago e quanto deixou de investir. Orientar ou dar suporte ao faturamento mediante aos serviços regulados, permite que a equipe de faturamento promova melhorias em seu planejamento e se for a situação, cortes para serviços não realizados.

A grande diferença entre ter uma central de marcação e um complexo regulador é utilizar a ferramenta de forma correta. O que quero fazer, apenas agendar consultas e exames ou de fato implementar uma ferramenta de gestão que promoverá qualidade, melhoria nos serviços e maior visibilidade do que é a saúde?

Caberá aos gestores considerar que administrar a saúde com certeza não se encerrará através desta ferramenta, contudo aliada a outras ferramentas e estratégias promoverá maior integração das ações e garantia de sucesso.

Insubstituível

Recebi esta mensagem de um grande amigo e repasso a todos esta vivencia sobre comportamento corporativo e retencao de talentos.

Boa leitura.


Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "Ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça.Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:
- Alguma pergunta?
- Tenho sim.
- E Beethoven?
- Como? - o encara o diretor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio...

O funcionário fala então:

As empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico?

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/deficiências'.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te subbstituirá!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."

Enfim ferias...Vive la France

Amigos depois de dez anos de muito trabalho, estou tirando FERIAS com letras maiusculas.

Viajar com a esposa e conhecer lugares diferentes, romanticos e especiais.

Volto logo, mas enquanto isso tentarei postar algumas fotos e comentarios sobre os lugares, curiosidades e excentricidades.

Abracos a todos, au revoir.

Tecnologia da Informação e Saúde

- Quem vai mexer no computador?

Um amigo sempre fala que a tecnologia veio para resolver problemas e nos trazem outros.

Alguém usa TIC para a saúde? Como espanto alguns podem perguntar, e eu respondo com muito fervor: "Sim e muito!!!"

Quando superamos as questões básicas da informática, redes, computadores, servidores, sistemas operacionais e aplicativos básicos, agora que já temos internet, email, acesso as redes sociais, impressoras, cds, dvds e tudo mais conectado, nos achamos informatas, informatizados e senhores da informação.

-Ainda não!!! Agora é que vamos começar a brincadeira, vamos instalar, configurar, capacitar, estratificar os dados e promover mudança.

- Ué! Achei que seria obter informação?!

- Não. As informações promoverão as mudanças necessárias para aumentar o lucro, reduzir os custos, ampliar a qualidade dos serviços ou qualquer outro objetivo.

Por isso diz-se que tem informação tem poder, poder para decisão.

Junto aos softwares de administração hospitalar, sistemas de gerenciamento de consultas, exames, leitos, atenção básica, sistemas públicos ou privados, baseados em software livre ou proprietários, o que é mais importante é que a tecnologia seja de fato ferramenta e não seja a razão em si mesma. Tecnologia por tecnologia.

Posso citar tele-medicina, geoprocessamneto, bussiness inteligence, reconhecimento por voz, armazenamento de imagens radiológicas e sinais biométricos, portais corporativos, web sites, tecnologia móvel e muitas outras que são aplicadas a saúde. Mas cada uma destas e todas devem estar em harmonia e em sintonia com o negócio.

- Mas que negócio é esse?

- Ora qual o seu negócio? Saúde de grupo, hospital, posto de saúde, plano de saúde, seguro saúde, saúde pública estadual, municipal. Em resumo atender um indivíduo, um paciente ou um grupo adscrito.

O apoio da TIC à saúde está em promover agilidade e eficiência nos processos ligados a atenção em saúde, administração e a gestão.

Não é a TIC que atenderá os pacientes, são os médicos e enfermeiros, mas cabe sim prover informações sobre este indivíduo para que este profissional possa entender as necessidades reais do paciente e assim proceder com a melhor conduta.

As diversas tecnologias para saúde serão tema de novos posts, conhecer profundamente a TIC e aplicá-la corretamente e uma ciência que gradativamente está trazendo resultados. Assim como a própria TIC durante muito tempo foi alvo de críticas por seu custo, a TICS, também está na fase da avaliação custo benefício. E este se mostrará muito maior.

Qualidade e Melhoria de processos

Dentro do segmento saúde, algumas propostas de melhoria de processos e qualidade têm sido praticadas e também tem demonstrado que aquelas instituições que aderiram a estas idéias tem conseguido grande destaque.

Desde o inicio através da qualidade total e seus mentores, trazendo o 5S, ferramentas de avaliação de problemas, priorização, ação e avaliação, o famoso PDCA, os modelos de avaliação passaram por certificações ISO, acreditarão hospitalar, processos de avaliação com endosso governamental e enfim premiações para as instituições que realmente se destacaram pela qualidade nos serviços.

Como são avaliados os benefícios diretos e indiretos dos processos de qualidade?

O paciente percebe o valor do processo de qualidade alem do que lhe e mostrado? Pintura das paredes, mudança das cadeiras na espera da emergência e a televisão de 32 polegadas na recepção?

Sempre que um processo de melhoria é iniciado, trata-se em geral de uma demanda da alta direção. Mas ainda esta alta direção muitas e não raras vezes, não percebe o valor agregado, esquecem de peças fundamentais que são as pessoas. Muitos se limitam a exibir quadros presos nas paredes com os vários certificados e não avaliam a satisfação do cliente interno e externo. O termo colaborador evoluiu do funcionário, onde este novo ser deixa de simplesmente exercer a sua função, para colaborar com os processos.

Fica a cargo de o grupo executivo trabalhar a base da instituição para apontar a direção a ser seguida e criar estratégias para que toda a sinergia da instituição seja canalizada em forma de colaboração entre todos e em beneficio dos pacientes.

Este processo não e rápido e não e fácil, trata-se de mudança de uma cultura, onde todas as ações realizadas são pautadas nos resultados da qualidade. A melhor forma de começar e simplesmente começar, com processos pequenos e que promovam impacto positivo, e gradativamente ampliar as experiências, revisando, avaliando e promovendo melhorias.

Portifólio e Saúde

O que e portifólio? O que isso tem haver com a saúde?

A resposta certa é tudo. Em meus posts anteriores coloquei como situação a gestão municipal da saúde através de analogias e coloquei o tanto de atividades que devem ser realizadas.

A composição dos projetos que formarão o portifólio devem ser cuidadosamente selecionados, levando-se em conta fatores políticos, técnicos, financeiros e aqueles que são de interesse popular definidos pelo conselho municipal de saúde.

Vale entender a proposta dos vários programas de saúde, mulher, criança e adolescente, DST/AIDS, tuberculose, do trabalhador, da população indígena. Compor a sua participação no todo da saúde, com projetos ou ações de educação, acompanhamento, distribuição de medicamentos, atendimentos domiciliares, conforme o caso.

A seleção destes projetos deve obedecer a critérios previamente estabelecidos e rigorosamente pontuados para que uma vez tabulados possam ser escolhidos, permitindo assim perseguir os objetivos e metas definidos no planejamento estratégico, focando na missão e valores da instituição.

Para a saúde pública, diferentemente dos projetos em outros segmentos, o lucro ou critérios financeiros podem não ser o mais importante e outros critérios de benefícios indiretos ou não palpáveis podem ter maior significado. Mensurar o valor da vida e a satisfação dos pacientes pelo bom atendimento, muitas vezes são deixados de lado quando são considerados apenas os custos para implantação de políticas sociais e de saúde.

Gostaria de elencar alguns dos inúmeros projetos voltados à gestão, matéria deste blog:

1 - Regulação dos serviços de saúde pautados no documento do pacto pela saúde de 2006

2 - Revisão do modelo assistencial praticado, onde se pode ampliar a atenção básica e reduzir assim a busca pelas emergências, ou até mesmo propor novo modelo intermediário como foi o caso das UPAS.

3 - Renovar as práticas administrativas para estoques, medicamentos e materiais, valendo também para patrimônio, recursos humanos. Ainda que regidas por normas do serviço público, caberão as práticas já consagradas da administração trazer a tona todo o potencial destes setores e departamentos.

4 - Informatização da saúde. O ministério da saúde e o departamento de informática - Datasus - buscam através da normatização dos sistemas de informação colher dados de relevância nacional, focando em faturamento ou descredenciamento de alguns serviços. Vejo o esforço dos municípios em colher tais informações e transmiti-las sem com isso utilizá-las com objetivos técnicos e estratégicos.

5 - Acreditação dos hospitais e melhoria dos processos internos com foco nas práticas de humanização, integralidade da assistência e acolhimento. Estas práticas promovem qualidade nos serviços de saúde e agregam valor direto ao paciente, ainda que de difícil mensuração.

Várias ações e projetos podem ser considerados neste momento. O fundamental aqui é demonstrar em primeiro lugar o alinhamento destes projetos a missão e aos objetivos seja do município ou de uma unidade específica.

Planejamento Estratégico para Saúde

Por planejamento na saúde publica, o SUS apresenta ferramentas simples e de baixo impacto. Norteadores, mas com pequena adesão como tal o próprio Plano Municipal de Saúde, Programação Anual da Saúde e Relatório Anual de Gestão de produção e divulgação obrigatórias inclusive para liberação de recursos financeiros. Apesar disto poucos secretários de saúde e equipes conseguem se organizar na definição de objetivos claros e assim a produção destes instrumentos.

A falta de orientação estratégica impede que estas ferramentas sejam utilizadas de forma correta. A produção dos instrumentos fica geralmente restrita a um pequeno grupo. A análise dos documentos demonstra muitas vezes a fragilidade na organização da própria saúde. Sem uma missão clara, os objetivos são em geral a construção de um novo hospital, ou ampliação de um serviço que se destaca. Poucas ou nenhuma vez são apresentados indicadores confiáveis para avaliação dos processos ou resultados assim como as metas ao longo do tempo não são definidas.

O SUS apresenta em apoio a essa deficiência, o PlanejaSUS, que oferece um guia de desenvolvimento dos principais relatórios e uma metodologia para avaliação e acompanhamento dos resultados. veja em http://portal.saude.gov.br/portal/saude/profissional/area.cfm?id_area=1098

A demanda por organização da gestão da saúde provida pelo Pacto pela Vida em 2006 estimula que vários indicadores e metas sejam então pactuados e demonstrados nos informes periódicos. O que não consta do "manual" e como obter estes indicadores a partir dos processos atuais. Mas quais são estes processos atuais? Não há uma formalizam destes processos e uma consciência da participação de cada departamento ou serviço para a composição destes valores.

Na busca, por objetivos e metas muitos gestores e autores versam por uma análise orientada a problemas, o que permite sim uma visão de trabalho e estratégia dirigida a solução. Por outro lado, esta visão se limita irremediavelmente ao que está dando errado e não vislumbra um horizonte de inovações, o que permite inclusive solucionar os problemas antigos como também os futuros.

Percebamos então a necessidade inicial das bases conceituais, ferramentas que permitam o acompanhamento dos processos, capacitação dos gestores e formas de melhorar os indicadores e processos de forma proativa conforme a realidade da saúde de cada município.

Cabe ainda a visão de implantação deste modelo estratégico da gestão da saúde pública municipal, tópico de outro post. Ate lá.

HL7 International Working Group Meeting e 11th International HL7 Interoperability Conference

Para toda a comunidade de Informática em Saúde, no próximo mês de maio de 2010, acontecerá no Rio de Janeiro 2 dos principais eventos ligados ao padrão internacional HL7.

Entre 14 a 15 de Maio de 2010 acontecerá o IHIC2010 - 11th International HL7 Interoperability Conference e entre 16 a 22 de Maio de 2010, o HL7 WGM 2010 - HL7 International Working Group Meeting.

Os dois eventos estão sob a organização do Instituto HL7 Brasil, com a Coordenação de seu chair Dr. Marivan Abraão.

Esta é uma oportunidade singular de participar de 2 grandes eventos no Brasil e principalmente no Rio de Janeiro. Já estão confirmados como paletrantes Mead Walker, Mike Hendersen, Hans, Buitendijk, Calvim Beebe, entre outros.

Os evento serão realizados no Centro de Convenções do Hotel Windsor Barra, Rio de Janeiro, RJ.

Os sites oficiais para cada evento são:

http://www.hl7.org/Events/brazil052010/
http://icongresso.itarget.com.br/useradm/usr.entrada.php?clt=hls.1&lng=P

A programação está disponível em http://files.me.com/marivan/howba7

Vejo vocês por lá.

Promoção da Saúde Através da Eficiência na Gestão

Reconhecimento do território.

Neste sentido a identificação e avaliação do terreno, saber a disposição de todas as unidades de saúde, sua disposição no território, área de abrangência, que população atende que serviço presta e a quem esta unidade recorre.

Esta avaliação permite responder as questões sobre demanda e oferta. Similar a um estabelecimento comercial, uma loja de conveniências, o cliente me procurará? Ofereço um produto ou serviço diferenciado? Qual a "concorrência" local?

Estes conceitos permitem nortear as ações de saúde e prever neste raio uma estratégia de trabalho. Esta unidade terá um perfil PSF ou unidade básica, ou de pronto atendimento.

Respondidas estas questões, o olhar se volta para dentro da unidade e novamente o gestor precisa identificar característica de administração e de cunho assistencial que enfim promovam ações de saúde e sustentabilidade para a unidade.

Analogamente ao comércio, precisa se de funcionários capacitados - recursos humanos, instalações de acordo com o serviço proposto, infra-estrutura de comunicação, uma linha de abastecimento e fornecedores, características de limpeza e higiene que promovam bem-estar aos funcionários e clientes, condições de trabalho com qualidade que atraiam a clientela e promova aumento de lucro - no caso do serviço público, lucro social.

E por outro aspecto, características financeiras. Avaliação dos custos iniciais de construção e custos de manutenção. Qual será o orçamento mensal?

Enfim, é um "negócio" viável ou apresenta um breakeven ou ROI a longínquo prazo, comprometendo a qualidade do serviço ao longo do período?

Em verdade uma secretaria municipal de saúde é uma grande rede de serviços que possui uma imensa variedade de questões ligadas à gestão, considerando que não seja apenas "uma loja", mas uma rede de atenção a saúde.

Considere também toda a legislação do serviço público lei de responsabilidade fiscal, a famosa 8666 para compras e tantas outras, além das políticas de saúde e incentivos promovidos nas esferas superiores.

Convivendo com esta realidade mais de perto entendo que a complexidade e as dificuldades são enormes e que muitos falham e são convencidos a pegar outros caminhos, mais fáceis e de pouca moral.

Para aqueles que se dedicam percebo a falta de apoio e para estes meu esforço em prover alternativas e orientações.

Saúde Pública Municipal - Complexidades frente a perplexidade

Para todos aqueles que já viveram a necessidade de um atendimento em um serviço público de saúde, as experiências e histórias são as mais diferentes possíveis. Cada situação, que vai desde a identificação do problema, a chegada ao hospital, à recepção pelos profissionais, o tratamento em si e a volta para casa.

Geralmente são historias de dor e angustia sob um olhar caótico dos serviços, as carências em todos os sentidos, material, humano, equipamentos, e soluções.

Qual então e a missão dos gestores e administradores da saúde publica? Será que a percepção da população e da opinião publica consideram a complexidade da administração publica, ou esta limitada a receber medicamentos, exames e ter médicos a disposição?

A resposta e simples, não. Os serviços de saúde são responsabilidade dos entes públicos, logo oferecer profissionais de saúde, recursos materiais, medicamentos, exames, entre outros e uma obrigação.

Outra vertente e a percepção da qualidade por parte da população negar-se a receber um serviço aquém têm sido confundidas com prestação de serviços pessoais, ou seja, serviços domiciliares e cada vez mais individualizados.

Essa dicotomia tem permitido abusos tanto por parte dos gestores como por parte dos pacientes, promovendo ações de caráter político e ações judiciais sem necessariamente avaliar os custos de implantação dos serviços ou sequer os custos de continuidade.

Pretendo postar neste blog uma serie dedicada a administração para a saúde publica focar em ações, processos, ferramentas e principalmente alternativas, caracterizando a participação dos gestores e da população cliente dos serviços. Até lá.

Planejamento do Controle do Projeto

Planejar é preciso e é importante para todos os envolvidos. Quando o andamento do projeto é feito informalmente pode ter certeza que algo vai mal.

É fundamental que todas as informações estejam disponíveis e atualizadas, no formato adequado para que a leitura seja a melhor possível.

Então qual a questão, planejar o controle e acompanhamento do projeto significa que houve o correto entendimento do escopo e do cronograma e que os deliverables ou entregas estão definidos juntamente com os marcos do projeto e pontos de controle.

Controlar não significa apenas gerenciar pessoas, custo, tempo, escopo, mas tudo isso e mais, significa também preparar mecanismos de avaliação e medições do andamento do projeto.

A utilização das métricas de desempenho do projeto e a publicação destes permitem que o gerente do projeto, stakeholders, e patrocinadores tenham uma visão completa do projeto sem que necessariamente conheça os detalhes do projeto.

A partir destes informes, também planejados em comunicações, serão feitos os ajustes no projeto, norteando onde e quando empregar melhor os recursos se houver razões para tal.

Liderança

Onde está o "erro", no perfil do chefe que não e lider, ou na visão distorcida que se tem destes, simplesmente porque estão numa posição hierarquicamente superior? É correto rotular e até falar mal , deste chefe ou gerente talvez pelas carências das características publicadas na revista especializada ou no best seller.

Qual o impacto desta ação negativa sobre esta pessoa, causar nela dor de cabeça, pressão alta, infarto, abalar seu psicológico.... Faz sentido? A busca pela melhoria nos processos de trabalho, a efetividade no desempenho, alcançar as expectativas dos clientes, são tarefas de todos e não apenas dos chefes.

Há sim, como fazer que tudo aconteça de forma positiva e harmoniosa, isso sim é a tarefa do gerente/lider ou chefe.

Considerando o perfil do líder, aquele que motiva, incentiva, entre outras, qual o perfil do colaborador para criar sinergia com esse líder? Qualquer? Duvido! Desde que crie-se um ambiente adequado, que condicione uma integração favorável, aí sim os requisitos serão alcançados.

E para esses que são chefes não líderes, o que fazer? As referências sempre falam de características que são inerentes ao indivíduo mas que podem ser ensinadas e aprendidas. Será que vale aquele "toque" do colega próximo, de forma construtiva, sem melindres ou melhor que este busque os mentores, orientadores de perfis executivos?

Tiro de minha vivência junto aos projetos em saúde que cada indivíduo, esteja acima ou abaixo na hierarquia, esteja ou não na mesma empresa, age de acordo com seus objetivos e interesses, próprios ou da empresa. Manter-se inabalável em relação a atitudes e posturas dos outros requer muita disciplina.

É importante manter a humildade nas ações e verbalizar o positivismo em relação a todas as pessoas, no êxito do projeto e na vida. Manter uma atitude mental construtiva favorece a identificação dos problemas e das soluções.

Este texto foi digitado no blackberry, sem propagandas, esta ferramenta uniu-se perfeitamente as quatro horas de estrada semanais que ligam o Rio de Janeiro a Campos dos Goytacazes, além das músicas temas das viagens e fotos da paisagem.